CFA Society Spain

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 Sebastián Urbán, CFA

Sebastián Urbán es el director de Estrategia del grupo Telefónica. Es ingeniero superior de Telecomunicaciones, donde obtuvo el número uno de su promoción. Realizó cursos de doctorado relacionados con redes neuronales en la universidad Carlos III. De allí saltó a las mesas de Tesorería y de Gestión de Activos, para pasar luego a hacer corporate financiera para el sector de telecomunicaciones en banca de inversión. Y finalmente terminó en su actual empresa Telefónica.

Enrique Marazuela (EM): Muy buenas Sebastián. Lo primero quiero darte las gracias por ofrecernos​​​ esta oportunidad para que todos los socios de CFA Society Spain podamos conocerte mejor. La verdad es que en cuanto leí tu currículum me di cuenta que esta entrevista iba a ser muy interesante, no sólo por este (que ya es mucho), sino también por la variedad de experiencias que has tenido en tu vida profesional. Comenzamos por tu carrera de ingeniero donde finalizas siendo número uno de promoción y empiezas el doctorado en la Universidad Carlos III; allí te especializas en redes neuronales. Hace tiempo que no se habla tanto en los mercados sobre redes neuronales. ¿Cuál fue tu decisión para, viniendo de un ingeniería, quisieras trabajar en redes neuronales? ¿De forma muy sencilla, podrías  resumirnos, por favor, qué es una red neuronal? ¿Cuál es tu opinión sobre su utilidad en las finanzas? 


Sebastián Urbán (SU): Durante mis estudios de Ingeniería de Telecomunicación, me interesó siempre mucho la Teoría de la Señal, en la que se modelizan y procesan las señales utilizadas en sistemas de comunicaciones mediante modelos matemáticos. Cuando terminé, me uní a un grupo pionero de la Carlos III dirigido por el profesor Aníbal Figueiras (hasta hace poco Director de la Real Academia de la Ingeniería) que llevaba tiempo utilizando modelos matemáticos no lineales para diseñar sistemas avanzados de comunicaciones, con un foco especial en redes neuronales. Las redes neuronales son modelos que permiten estimar con precisión relaciones complejas entre distintas variables aprendiendo directamente de un conjunto de datos (llamados de entrenamiento), y como tal son muy útiles en problemas de clasificación (p.ej. de imágenes) y de predicción. Están estructuradas como un conjunto de elementos simples (llamados neuronas) que ejecutan operaciones básicas y se interconectan entre sí, inspirándose en el funcionamiento de las neuronas del cerebro. Viendo el potencial de estos modelos en ámbitos más amplios, decidimos aplicarlos a problemas de Finanzas y Negocios, trabajando no sólo en investigación sino también ejecutando proyectos de Credit Scoring avanzado para Bancos y Cajas Ahorro. La complejidad de los modelos y la gran cantidad de datos necesarios para el entrenamiento hizo que, inicialmente, las aplicaciones estuvieran limitadas. Sin embargo, los avances en capacidad computacional desde entonces han convertido a las redes neuronales en uno de los modelos más atractivos para resolver problemas complejos de clasificación y predicción, despertando un interés enorme (especialmente en las versiones más complejas, llamadas deep learning) en todos los campos, y especialmente en finanzas, donde aplican especialmente bien teniendo en cuenta las numerosas variables que influyen en cualquier predicción, la complejidad de las relaciones entre las mismas, y la gran disponibilidad de datos para entrenamiento.  


EM: Empiezas casi simultáneamente tus estudios de CFA con tu trabajo en BBVA Asset Management. ¿Cómo se explica tu “conversión” a las finanzas desde la ingeniería y el mundo académico? 


SU: En aquella época, BBVA reclutaba a un conjunto de quants procedentes de Físicas, Matemáticas e Ingenierías para las áreas de Tesorería y Gestión de Inversiones. Habiendo entrado en contacto con las finanzas en la universidad, me sedujo mucho la idea de poder aplicar mis conocimientos y, sobre todo, aprender en un mundo fascinante y muy competitivo como el de los mercados de capitales. Inicialmente trabajé en Tesorería valorando derivados exóticos, y a continuación en Gestión de Activos, desarrollando modelos de análisis de factores de riesgo y atribución de resultados para Renta Fija en la Gestora de Pensiones. Para un ingeniero como yo, el CFA charter representaba una opción de formación fantástica para poder realizar la ‘reconversión’, con lo que me lancé a ello desde el primer momento.  


EM: Entras en BBVA Asset Management y te conviertes en gestor de Telecos durante una época complicada, entre 1998 y 2002. Conoces la exuberancia irracional de las TMT´s y luego su caída vertical. ¿Qué recuerdas de aquella época? ¿Merecen las tecnológicas un método de valoración distinto a las compañías ordinarias, las de brick and mortar como se decía en aquella época? 


SU: Mi primera jefa en BBVA Asset Management decía siempre que, para poder gestionar bien, había que conocer al menos un par de ‘osos’. Yo creo que tanto la burbuja de las TMTs como el ‘super-oso’ posterior me hicieron entender mejor ese comentario y me dejaron muchas enseñanzas para el futuro. Los expertos en burbujas dicen que todas comienzan con un fundamento y un racional de negocio y por eso son tan peligrosas.  En esta en concreto, ha sido muy interesante ver cómo el mundo ha vivido una auténtica revolución digital en la que algunos de los drivers clave y de los modelos de negocio que se preveían exitosos entonces han cuajado una década más tarde (BBVA tuvo un fondo de ‘Mobile Internet’ en los años 1999-2000!). Por otro lado, también aprendí las consecuencias de valoraciones absolutas y ratios de valoración (no ya de compañías individuales sino de sectores completos y del mercado en su conjunto) totalmente despegados de la realidad. 


EM: Pasaste de BBVA Asset Management a uno de los lugares más innovadores del mundo en términos de gestión, el fondo soberano noruego. Allí, en Norges Gestión, fuiste Senior Portfolio Manager de Global Telecommunications. Si no tienes restricciones de confidencialidad, por favor, ¿podrías relatarnos cómo es Norges?, ¿qué avances y formas de hacer distintas encuentras allí?, ¿qué es lo que más te llamó la atención de trabajar allí? 


SU: Cuando me incorporo a su oficina de Londres, Norges era bastante más pequeño de lo que es hoy (más de $900bn), y muy noruego desde un punto de vista de equipo (empezaban a contratar a gestores de inversiones extranjeros). Ser parte de la historia de crecimiento tanto en activos como en equipo, performance y reconocimiento fue apasionante. Además, con un mandato sectorial global, tuve ocasión de viajar por todo el mundo, conociendo, analizando e invirtiendo en operadores de Telecomunicación de todo tipo. Lo que más me llamó la atención desde el principio fue la ausencia de visión macro, o de comités de inversión a nivel fondo. El responsable de Equities (hoy CEO del Fondo) creía en la diversificación máxima de los mandatos de gestión, llegando al nivel de gestor individual, con lo que delegaba totalmente la responsabilidad en cada uno de ellos, incentivando la aparición de carteras y estrategias muy diferentes (en estilo de inversión, en concentración y rotación de posiciones, etc.). Los resultados de esa filosofía de gestión fueron excelentes, pues, por un lado, permitían a cada gestor ejecutar su mandato con el estilo más adaptado a su edge, y, por otro, consiguieron una alta eficiencia y un elevado ratio de información.  


EM: Como tu nuevo cambio significa un campo de actividad distinto a la gestión en el ámbito en las finanzas, déjame preguntarte por algo que está en el centro del debate ahora mismo: la gestión activa frente a la gestión pasiva. ¿Qué opinas tú y cómo ves el futuro? 


SU: Comprendo el auge de los fondos de gestión pasiva y su atractivo para un amplio espectro de inversores que buscan diversificación y costes competitivos. Al mismo tiempo, desde un punto de vista económico, una asignación eficiente de recursos a largo plazo sólo puede descansar, de forma agregada, sobre la toma de posiciones de riesgo basadas en un trabajo profundo de análisis, con lo que siempre habrá incentivos para la gestión activa. Creo que la clave está en que la industria de la gestión activa adopte un modelo de negocio conmensurable con el valor añadido y alineado con los intereses de los inversores.  


EM: Nuevo rumbo en tu carrera profesional. Te embarcas dentro Investment Banking en la actividad de M&A de European TMT primero con Lehman y después con Nomura. Háblanos también de tu experiencia en M&A; ¿es tan exigente personalmente como indica el mito? ¿qué es lo que más recuerdas de aquella época? 


SU: Estando en Norges, el Jefe de Telecom Investment Banking de Morgan Stanley se incorporó, junto con un conjunto de banqueros senior, a Lehman Brothers para desarrollar la franquicia europea y me propuso unirme al proyecto. A pesar del vértigo de la transición a una actividad tan diferente e intensa, pensé que podría ser una oportunidad muy interesante de utilizar mi experiencia sectorial y de evaluación de oportunidades de inversión para asesorar a empresas del sector en movimientos corporativos. Los comienzos fueron duros, no sólo por el ritmo de trabajo durante los períodos de ejecución de transacciones, sino especialmente por la escasa capacidad de planificar la vida personal en un momento en que mi familia comenzaba a crecer. También me tocó vivir la quiebra de Lehman y el seísmo sectorial que le sucedió (aunque, en nuestro caso, este período de disrupción e incertidumbre estuvo mitigado por una incorporación rápida y en bloque de todo el equipo de Banca de Inversión a Nomura). Sin embargo, tengo un recuerdo fantástico de esa época, tanto por el ambiente de trabajo en un entorno de altísima exigencia y excelencia, como por participar en transacciones que han reconfigurado el futuro de algunas compañías y por conocer mejor a ejecutivos clave del sector y poder ver de cerca cómo analizaban situaciones y tomaban decisiones.  


EM: Y de Investment Banking pasas a Telefónica a llevar temas estratégicos, en los que vas escalando hasta llegar a tu actual situación de ser el responsable de estrategia del grupo Telefónica. ¿Nos puedes dar una idea de qué hace un departamento de estrategia? 


SU: Fundamentalmente, ayuda al senior management de la compañía a (i) establecer un rumbo o dirección de largo plazo que garantice una posición competitiva sostenible y (ii) tomar decisiones difíciles para avanzar en esa dirección (prioridades, decisiones de portfolio, etc). Para ello, y en un entorno en el que la dinámica del negocio lleva a las compañías a mirar hacia el corto plazo y hacia dentro (problemas y situaciones internas), los departamentos de estrategia tienen una responsabilidad especial de contrapesar esas fuerzas ‘centrípetas’ enfocándose hacia fuera (evolución necesidades de cliente, entorno competitivo, etc) y hacia el largo plazo. En mi caso en Telefónica, me ha resultado especialmente útil comenzar con una responsabilidad geográfica (Latinoamérica) que me permitió conocer mucho mejor tanto la región como el negocio en sus aspectos más operativos, y después ejecutar Proyectos Estratégicos a nivel Grupo (trabajando codo a codo con los CEOs en proyectos con alto impacto en posición competitiva), antes de tener la responsabilidad de estrategia a nivel Grupo.  


EM: ¿Cómo ves el sector de las telecos? Desde luego, todos tenemos en la cabeza el profundo cambio de modelo en la industria como una constante en las últimas décadas: hace 25 años se vendían minutos de la red fija, luego de la de móvil, luego explosión masiva de datos, y en el futuro, quién dirá. El entorno competitivo está cambiado y las telecos han entrado en otros sectores como Media por el momento distribuyendo contenidos al igual que actores como Netflix o incluso Google con modelos de negocio que en algunos casos se complementan y en otros directamente compiten con el de las telecos, ¿cuales crees que serán las claves que determinarán el éxito en vuestro sector? 


SU: El sector está en profunda transformación y sujeto, como el resto del mercado, a las fuerzas disruptivas de la revolución digital. Tras una década difícil caracterizada por deflación general de precios por factores tecnológicos, competitivos y regulatorios, hay indicios de estabilidad y un nuevo potencial de crecimiento por la explosión de la demanda de datos en movilidad (tanto personas como cosas) en un contexto de creciente consolidación. Además, y en un entorno muy dinámico y de alta incertidumbre, las compañías del sector están explorando diferentes modelos de negocio, tanto en el ámbito de la conectividad (convergencia fijo-móvil) como en el de los servicios (contenidos, cloud, etc.). Por último, la abundancia de datos y aplicaciones de aprendizaje máquina e inteligencia artificial presentan una buena oportunidad para mejorar la interacción con los clientes y optimizar los procesos de negocio. Destacaría tres claves para el éxito futuro en cualquier escenario: (i) garantizar redes competitivas que permitan satisfacer casos de uso muy diversos y así capturar el crecimiento de datos, (ii) acelerar la digitalización extremo a extremo de las compañías y el uso eficiente de todos nuestros datos para mejorar la relación con el cliente y la eficiencia operativa y (iii) una estrategia de ecosistema que permita no sólo competir, sino especialmente cooperar con los grandes actores del mundo de los servicios de Internet para diseñar y entregar los servicios digitales del futuro. 



EM: Y una última cuestión relacionada con tu sector, pero mucho más amplia. ¿Cuáles son las principales sorpresas que nos tiene reservada la tecnología para los próximos años? 


SU: No hay más que mirar a la historia reciente (por ejemplo, la irrupción del iPhone y después de los smartphones en 2007) para entender que es imposible predecir las próximas innovaciones y el impacto que pueden tener en nuestra economía y sociedad. Yo apuesto a que el ritmo de innovación que vamos a ver no se va a desacelerar sino que continuará acelerándose basado en dos hipótesis: (i) que la Ley de Moore (por la que cada par de años se duplican las prestaciones de los chips o se reduce su precio o su consumo a la mitad) va a continuar cumpliéndose y (ii) que el software, como predijo el gurú de Internet Mark Andreessen hace unos años, va a continuar ‘comiéndose el mundo’, en especial habiendo alcanzado un tipping point en las capacidades y aplicaciones de aprendizaje máquina y la inteligencia artificial. Como resultado, nos espera un futuro en el que todo, absolutamente todo, estará digitalizado e hiperconectado a los grandes centros de computación en la nube, donde los algoritmos inteligentes permitirán aplicaciones hoy días insospechadas que mejorarán nuestra vida, nuestro planeta y nuestra sociedad. Y en el que también tendremos que resolver retos muy importantes como la ciber-seguridad o la propia estructura del empleo a futuro.  


EM: Si te parece bien nos movemos ahora hacia temas más personales y empezamos por el Sebastián charterholder. ¿Qué te ha supuesto en tu vida profesional ser CFA charterholder? ¿Qué es lo que más valoras de esos estudios? ¿Recomendarías a las personas que quieren iniciarse en finanzas estudiarlo? ¿Es mejor un MBA o nuestro charter para Investment Banking o para trabajar en estrategia? Y, te digo, Sebastián, no hace falta que me respondas a esta pregunta con lo que crees que quiero oír como representante de CFA Society Spain. 


SU: Como te comentaba antes, para un ingeniero como yo, el CFA charter supuso no sólo la base de mi formación financiera, sino también el sello de calidad que me permitió acceder a oportunidades interesantes en momentos clave. Valoro muchísimo la amplitud y profundidad de la formación tanto en fundamentos teóricos, como en herramientas, mercados, instrumentos y aplicaciones que siempre me han dado un diferencial con respecto a otros colegas, especialmente en entornos cada vez más hiperespecializados. Es cierto que en industrias como consultoría estratégica (cantera para áreas de estrategia), banca de inversión o private equity, un MBA en escuelas de gran prestigio sigue siendo la formación más demandada (en algunos casos, el reclutamiento se produce casi exclusivamente ahí). Me resulta difícil comparar pues nunca cursé un MBA, pero en mi propia experiencia, nunca me sentí en desventaja desde una perspectiva de formación. Sin embargo, y en un contexto tan cambiante y disruptivo, creo que ni el CFA ni un MBA son un destino en sí mismos, sino un punto de partida para un largo camino de formación y aprendizaje continuo. 


EM: No puedo resistirme a pedirte que nos hagas una relación de los libros relacionados no solo con finanzas, sino también con el sector de las telecos, con las tecnologías, o cómo será el mundo con las nuevas tecnologías. Y seamos modernos, recomiéndanos no solo libros, sino podcasts, canales de youtube, etc. 


SU: Charlie Munger, el socio de Buffett, dijo que es imposible tener éxito en un campo tan amplio como la inversión sin leer a todas a horas (se autodefine como un book with a couple of legs sticking out). Intento dedicar el mayor tiempo posible a leer con el más amplio scope: prensa (FT, WSJ), revistas (The Economist), cartas anuales (Buffett, Jeff Bezos, etc.), transcripts de conference calls de compañías que admiro (en SeekingAlpha), libros clásicos de inversión (el último que estoy leyendo es ‘Common Stocks and Uncommon Profits’ de Philip Fisher), blogs de inversión (Bill Gross, Russell Napier, etc.) y también de innovación (‘Abundance Insider’ de Peter Diamandis, Benedict Evans de Andreessen Horowitz), ….podría continuar durante horas! 


EM: Has sido un brillante estudiante, has tenido una exitosa carrera profesional. ¿Cuáles son las claves que han influido en ello? ¿Qué recomendaciones darías a nuestros candidates y a nuestros charterholders más jóvenes para que orienten su carrera? 


SU: Me resulta difícil dar recomendaciones sobre carrera profesional, pues la mía ha estado llena de casualidades y exploración más que dirigida por un gran plan maestro. Creo que el encontrar muy pronto un ámbito de conocimiento (la intersección entre las telecomunicaciones y las finanzas) que me encantaba y me motivaba muchísimo siempre me ayudó tanto en la dedicación y el esfuerzo necesarios para avanzar, como en tener un rumbo claro del que no desviarme. Al mismo tiempo, mantener una actitud abierta hacia los cambios y la exploración y un alto apetito por el riesgo (ante lo desconocido), me ha permitido tener experiencias muy interesantes. 


EM: Last, but not least, háblanos de ti, de cuáles son tus aficiones, tus lecturas favoritas, qué crees que te queda por hacer en la vida, etc. 


SU: Hablar de mi vida es hablar de mi familia: mi mujer, Isabel, y mis cuatro hijos. A ellos les intento dedicar todo mi tiempo, energía e ilusión, y son los que dan sentido a todo lo demás. Por lo demás, intento disfrutar cada día con las cosas más simples: montar en bici camino a la oficina o por mi barrio, escuchar música clásica y flamenco y leer casi cualquier cosa. A futuro, me gustaría seguir encontrando la motivación para continuar trabajando y creando proyectos hasta que el cuerpo aguante y poder ayudar a otros para que lo hagan.  


EM: Muchas gracias, Sebastián, la verdad es que un currículum tan variado y tan exitoso como el tuyo desde luego hacen fácil la entrevista. Desde luego, me he entretenido mucho y espero que nuestros lectores también. Muchas gracias en nombre de la casa que tengo el orgullo de representar, CFA Society Spain, y en el mío propio, muchas gracias por tu disposición desde el primer momento y seguiremos abusando de ti para que nos acompañes en la actividad de esta nuestra casa que me alegro que sientas tan tuya.
Sebastian Urban, CFA