Miembro de la Junta Directiva de CFA Society Spain «La concentración bancaria es cada vez más necesaria para generar un retorno adecuado al capital» Quienes lo conocen lo llaman Eddie. Cuenta que no es muy de héroes, que las personas que le rodean — familia, amigos y compañeros de trabajo— le han influido más que Buffett o Gandhi, aunque reconoce que tiene un referente indiscutible en el ámbito económico y filosófico: Friedrich Hayek. Su clásico, Camino de Servidumbre, le fascina —lo guarda en su mesilla de noche—, al igual que los mundos distópicos de Huxley y Orwell, quienes vaticinaban un futuro que encierra ciertas similitudes con el presente.
«Yo soy una persona perfectamente consciente de que hay muchas cosas que no sé», confiesa. Y consciente de su ignorancia — un paso que para los griegos era imprescindible para el conocimiento—, le preocupa la baja cultura financiera en España, la indiferencia por la búsqueda de la verdad y el auge del emotivismo en el discurso político y económico. «La irracionalidad en el caso de GameStop es una muestra de ello», explica.
—Más allá de sus preocupaciones intelectuales, dice que lo suyo es el deporte: correr a diario, pedalear la bicicleta los fines de semana y, cuando la nieve apetece, subirse a los Pirineos a esquiar. Ahora bien, si tuviera dos semanas sin obligaciones familiares, se cogería su moto —lo que de verdad le apasiona— y se daría una vuelta por Europa.
Edward O’Loghlen, quien a primera vista no parece un motero, tiene un currículum impecable. Actualmente es miembro de la Junta Directiva de CFA Society Spain y Director Corporativo de Relación con Inversores en Caixabank, entidad para la que lleva trabajando más de 13 años. Anteriormente, se incorporó a ING como Senior Relationship Manager y ascendió en Barclays Bank como Head of Corporate Banking. Además, ha trabajado en varias entidades del sector financiero como el Banco Santander o la International Finance Corporation (IFC), en la que realizó proyectos en países en vías de desarrollo.
«Never Stop Learning», cuelga en su perfil de LinkedIn. Su formación tampoco se queda corta. Estudió European Business Administration en ICADE, habla cinco idiomas, posee un MBA por IMD, un General Management Program por la Harvard Business School y, como no podía ser de otra manera en un profesional financiero bien formado, en 2001 consigue el certificado CFA.
—Como Investor Relations (IR), la comunicación es una herramienta esencial para tener una sana relación con los inversores. Además, en los últimos años este departamento ha adquirido una especial relevancia. ¿Qué elementos son clave para mantener una buena relación con los clientes?
—Somos un departamento de comunicación que cuenta con dos flujos comunicativos: de la empresa hacia el mercado y del mercado hacia la empresa. Por una parte, tengo la obligación de ayudar a los accionistas a interpretar la información disponible para que ellos cuenten con todas las herramientas necesarias para hacer una valoración lo más precisa y completa posible. Por otro, recabo la información que los accionistas aportan y transmito sus inquietudes a la alta dirección. Al final mi función es asegurarme de que el valor que se haya calculado de la compañía este lo más cerca posible al valor intrínseco de la misma. Yo no quiero que el valor de la compañía sea el más alto posible, sino el más realista.
La teoría financiera clásica se basa en la disponibilidad de información perfecta. Sabemos que esto es sólo una hipótesis, pero estamos seguros de que cuanta menos información esté disponible, menos transparencia habrá. Si consigo reducir la prima de opacidad, el riesgo de incertidumbre se reduce. El valor de una compañía es el valor de los flujos futuros descontados a una tasa. Esa tasa tiene un componente de riesgo que se puede reducir en la medida en que el mercado piensa que tiene toda la información necesaria para tomar una decisión de compraventa. Así, la prima de opacidad será baja, y el diferencial entre el precio de oferta y el de compra lo más estrecho posible.
—Es difícil medir el impacto del área de IR. ¿Cómo aporta valor a la empresa?
—Efectivamente es difícil de medir, al igual que el departamento de marketing o comunicación. Aun así, creo que tiene una influencia enorme. Imagínate que somos capaces de reducir la tasa de descuento un 0,1%, logrando que inversores y analistas perciban que pueden acceder a toda la información necesaria para valorar la compañía. Esa mínima variación supone muchos millones de euros. Además, estamos hablando de un cálculo multifactorial que no viene determinado únicamente por la transparencia. Hay que tener en cuenta las expectativas de inflación, los tipos de interés, la regulación...
Utilizamos, por un lado, métricas a nivel cuantitativo que nos pueden decir, por ejemplo, cuántas personas han asistido a nuestras conferencias o cuántas interacciones hemos tenido, y por otro, a nivel cualitativo analizamos de manera periódica estudios de percepción sobre lo que piensa el mercado acerca de nuestra comunicación financiera, la información que suministramos y el servicio que ofrece el área de IR. Estos estudios los encargamos a terceros y los enviamos posteriormente a la alta dirección. Una de las principales empresas que se dedica a medir el impacto de IR es Institutional Investor (antes Extel), en la cual salimos muy bien valorados dentro de la banca española y europea.
—Cada vez hay una mayor variedad de inversores y una mayor democratización del acceso al asesoramiento financiero para los distintos patrimonios. ¿Cuáles son los retos que tenéis para adaptar y segmentar vuestro mensaje según las necesidades de cada inversor? ¿Tienen cada vez más importancia los pequeños inversores?
—Nosotros trabajamos tanto con inversores institucionales como retail. Tenemos casi 600.000 accionistas retail a los que no podemos llegar uno a uno. Para ello utilizamos las redes sociales y realizamos campañas mediáticas. Además, este tipo de accionistas cuenta con un comité consultivo, parecido a un Focus Group, que se reúne tres veces al año con la alta dirección del banco para comunicar sus inquietudes.
En relación a la importancia de los pequeños inversores, España no es un país que sea especialmente rico y que tenga una cultura financiera muy elevada. No es el caso de Estados Unidos o Reino Unido, donde hay más cultura para invertir. Aquí en general las inversiones en el mercado financiero se hacen a través de vehículos colectivos como fondos de pensiones o de inversiones.
—En la sociedad en general, la imagen de la banca y del sector financiero no es especialmente buena en España. ¿Crees que el sector financiero ha sabido comunicar bien el papel tan necesario que juega en la sociedad?
—En resumen, no. Nunca tuvimos un protagonismo mediático relevante hasta que estalló la crisis financiera. Además, veníamos de una situación en la que había un nivel de cultura financiera muy bajo. Mucha gente no sabía y sigue sin saber lo que es realmente el dinero y cómo se crea. Por eso la visibilidad mediática del sector no generaba interés.
A raíz de la crisis, parte por méritos propios y parte como utilización del sector como chivo expiatorio, nos convertimos de repente en el centro de la atención mediática. Estábamos en una crisis en la que mucha gente se endeudó en exceso y la manera más fácil de achacar culpas era responsabilizar a las entidades bancarias, quienes reclamaban esas deudas, sin perjuicio de que muchas cosas que hicieron no estaban bien hechas. No supimos comunicarnos bien y eso es algo que me sigue preocupando.
Desde el año pasado hemos recuperado parte de nuestra reputación. Por lo menos, cuando ves los rankings, ya no estamos entre los tres peores puestos. Creo que los políticos y los periodistas están en una situación más desfavorable que la banca.
—¿Se ha comunicado mejor en esta crisis que en la anterior?
—En la medida en que hay una inyección de liquidez que nos permite dar crédito a la sociedad, sí. El sector financiero ha sabido utilizar bien esta oportunidad y además está siendo mucho más activo en la gestión de la reputación. Antes era un tema que no se valoraba.
—La responsabilidad social corporativa y el área estratégica de las empresas son elementos indispensables y diferenciadores. ¿Ha habido un cambio de paradigma en la forma de comprender la empresa? ¿Cómo observáis este panorama desde una entidad que lleva un siglo de compromiso social?
—Sí lo ha habido y es un cambio muy bien bienvenido en la entidad. La compañía se fundó en 1904 precisamente con un fin social: incentivar el ahorro de las clases trabajadoras en Cataluña en una época en la que había un conflicto latente entre empresarios y trabajadores que luego se materializó. Unos empresarios ilustrados pensaron que la mejor manera de evitar los conflictos era incentivar a que la gente tuviera patrimonio ahorrado. El alma de la entidad se sustenta en la distribución de una parte importante de nuestros beneficios, que son destinados vía dividendos a la Obra Social de la Caixa, la fundación privada más grande de España y una de las más grandes del mundo. —Has estado en primera fila analizando y observando procesos de consolidación dentro de la banca española.
¿Qué aporta la consolidación a una entidad y a la industria? ¿Cuáles son los retos de una fusión?
—En una industria como esta, donde el ingreso colectivo está en vías de reducción por la bajada de tipos de interés, es conveniente reducir los costes sectoriales. Los ingresos de la banca han caído entre un 30 y un 40%. Por otro lado, es evidente que hay riesgos inherentes en la ejecución, tanto desde el punto de vista legal como técnico. Es esencial que haya unidad de mando, claridad de estrategia y un plan que se siga de manera milimétrica.
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